Модели и методы мотивации персонала организации

Как оптимизировать издержки фирмы и повысить эффективность труда её сотрудников?

Качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для компаний, столкнувшихся с серьезными финансовыми трудностями в условиях мирового финансового кризиса.

Мотивация персонала организации позволит оптимизировать издержки фирмы и повысить эффективность труда её сотрудников.

Но как правильно, разработать программу мотивации персонала организации?

Ведь эффективная система  оплаты труда позволит сохранить в компании высококвалифицированные кадры и приведет к повышению производительности труда, а неэффективная система вызывает “кадровую текучку”, снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Модели мотивации персонала организации:

1. Заработная плата напрямую зависит от результатов труда.
2. Субъективное премирование.
3. Система прямой материальной мотивации.

Теперь взвесим все плюсы и минусы.

Заработная плата напрямую зависит от результатов труда.

Самый распространенный способ мотивации большинства компаний. Больше заработал - больше получил, причем минимум заработной платы все равно обеспечен (оклад).

Но как по такой системе мотивировать сотрудников результат работы, которых только косвенным образом влияет на финансовый результат компании?

Например, сотрудник составляет отчеты, на основании которых руководитель может принять правильное управленческое решение, которое позволит “остаться компании в плюсе”.

В этом случае такой метод мотивации окажется неэффективным, потому что сложно оценить результат работы такого сотрудника.

Субъективное премирование.

Возможно, в оценке работы отделов, которые прямо не воздействуют на уровень доходов компании (например, Юридический отдел), метод субъективного премирования окажется  самым эффективным.

Идея заключается в начислении бонусов за отсутствие ошибок, качество и своевременность работы и т.п.

Но тут оказывается “подводных камней” еще больше чем в первом варианте и проблема мотивации стоит еще острее чем в предыдущей модели.

Во-первых, все ложится на плечи руководителя отдела. А что делать, если руководитель отдела не очень силен в оценке эффективности работы своих подчиненных? Да и правильно ли учитывать при расчете заработной платы субъективное мнение руководителя (ведь оно может, быть не беспристрастным)?

Во-вторых, эта система не понятна подчиненному, она не прозрачна. И не всегда сотрудник будет согласен с оценкой качества своей работы поставленной руководителем.

В третьих при приеме на работу разве не учитывается то, что человек должен добросовестно, качество и своевременно выполнять свою работу?

Как найти оптимальное компромисс между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата стала для работника эквивалентом результата стоимости его рабочей силы? И как сделать так, чтобы система была прозрачной и самое главное понятной сотрудникам?

Рассмотрим систему прямой материальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных. 

70% Базо­вый оклад – это постоянная часть заработной платы работника, его социальная гарантия.

30 % Премиальные – это переменная часть заработной платы со­трудника, которая может быть пересмотрена.

70 % - выплачивает в виде фиксированной заработной платы (например, за текущую работу), а оставшуюся сумму фирма выплачивает по факту в виде переменной части заработной платы в зависимости от выполнения поставленных перед сотрудниками дополнительных задач.

Переменную часть зарплаты руководитель использует, как инструмент мотивации, и выплачивает дифференцировано в зависимости от вклада каждого сотрудника в общий результат подразделения.

Реализация проекта осуществляется следующим способом.

1. Руководитель отдела / подразделения составляет список ключевых задач на месяц, решение которых позволит сотрудникам получить премиальные.
2. Распределяет задачи между сотрудниками отдела.
3. В конце месяца руководитель производит оценку результатов выполнения конкретных задач и составляется табель выполнения задач отдела/ подразделения.

Что мы получаем?

1. Прозрачность и понятность системы, как для работодателя, так и для работников.
2. Уверенность работника в том, что его эффективная работа приве­дет к запланированной профессиональной цели.

Разберем примеры мотивации на примере кредитного отдела холдинга.

Руководитель кредитного отдела ставит следующие задачи перед своим подчиненным:

1. Собрать и подготовить пакет документов для кредитования в банке Х.
2. Собрать и подготовить пакет документов для кредитования в банке Y.
3. Подготовить управленческую отчетность для банка Z.
4. Подготовить мониторинг для W  и т.п.

Сотрудник кредитного в конце месяца выполнил все поставленные перед ним задачи и получил 70 % оклад + 30 % премиальные за выполнение плана.

Или, например если бы он не выполнил, пункт 2, то получил бы 70 + 20.

Или ничего не успел сделать в срок, выполняя текущую работу, и получил 70 %.